วิกฤตโควิด-19 ทำให้โมเดลธุรกิจหลายประเภทเสี่ยงที่จะสูญพันธุ์

ถึงแม้วิกฤตจะมาพร้อมช่วงเวลาอันยากลำบากต่อธุรกิจ แต่ก็เป็นเหมือนเครื่องเตือนใจให้ย้อนกลับมามองดูตัวเองว่าสิ่งใดมีความสำคัญและสิ่งใดคือพื้นฐานของธุรกิจที่ควรใส่ใจ ตัวอย่างเช่นในธุรกิจสายการบิน แม้ว่าช่วงก่อนวิกฤตจะมีคู่แข่งจำนวนมาก แต่ก็ยังเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใสตามแนวโน้มการท่องเที่ยวที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ส่วนหนึ่งจากการเพิ่มจำนวนของชนชั้นกลางโดยเฉพาะจากจีน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจสายการบินที่ผ่านมาจึงเน้นการสร้างความได้เปรียบจากการแข่งขันด้านประสิทธิภาพและต้นทุนเพื่อให้สามารถเสนอราคาที่ย่อมเยาว์กว่าคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม วิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่ารูปแบบธุรกิจแบบเดิมที่เน้นการแข่งขันด้านราคาทำให้หลายบริษัทมีฐานะการเงินที่อ่อนแอ และไม่สามารถทนทานต่อแรงกระแทกจากวิกฤตได้

จากภาพที่ 14 และ 15 หากเราประเมินศักยภาพของโมเดลธุรกิจตาม Business Model Portfolio [18] ของ Alex Osterwalder ซึ่งเป็นผู้คิดค้น Business Model Canvas ที่วัดจาก 2 ปัจจัยหลัก อันได้แก่ ความสามารถในการทำกำไร (แกนตั้ง) กับระดับความเสี่ยงทางธุรกิจ (แกนนอน) ซึ่งวัดจากโอกาสที่ปัจจัยภายนอกหรือ
ผู้เล่นรายใหม่จะเข้ามา Disrupt เราจะสามารถแบ่งธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้

• กลุ่มเครื่องจักรทำกำไร (Profit Engines) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงและความเสี่ยงต่ำ ซึ่งธุรกิจกลุ่มนี้จัดว่าเป็นดาวรุ่งและมีโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน
• กลุ่มเครื่องจักรที่สุ่มเสี่ยง (Engines at Risk) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงแต่ก็มีความเสี่ยงสูง
• กลุ่มยั่งยืน (Sustainable) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ แต่ความเสี่ยงก็ต่ำเช่นกัน
• กลุ่มเสี่ยงล้มละลาย (At Risk) คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ และความเสี่ยงสูง

ธุรกิจอื่น ๆ ที่ตกลงมาอยู่ในกลุ่ม At Risk เนื่องจากวิกฤตโควิด-19 ได้แก่ (ตารางที่ 3)

• ธุรกิจโรงแรม [19] ก่อนวิกฤตผู้ประกอบการโรงแรมมักแข่งขันด้วยราคา จัดโปรโมชันเพื่อดึงความสนใจของลูกค้า และเสนอบริการผ่านแพลตฟอร์มตัวกลาง (Online Travel Agency: OTA) ซึ่งเก็บค่าธรรมเนียมจากโรงแรมอย่างน้อยร้อยละ 15 ส่งผลให้ธุรกิจนี้มีสัดส่วนกำไรที่น้อยทั้งที่ต้นทุนคงที่ (Fixed cost) สูง และไม่สามารถสร้างการกลับมาบริโภคซ้ำโดยลูกค้าคนเดิมได้ ธุรกิจประเภทนี้จึงอยู่ในกลุ่ม Engines at Risk เมื่อเกิดการระบาดของโรคโควิด-19 ขึ้น ธุรกิจโรงแรมได้รับผลกระทบโดยตรงและกลับมาเปิดทำการได้ช้า ฐานะการเงินจึงได้รับผลกระทบอย่างหนัก จึงทำให้ย้ายลงมาอยู่กลุ่ม At Risk จึงจำเป็นต้องปรับโมเดลธุรกิจ โดยสิ่งแรกจะต้องเน้นกลยุทธ์ในการสร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้าที่สอดคล้องกับคุณค่า 7 ประการดังที่กล่าวไว้ข้างต้น โดยเฉพาะคุณค่าที่เกี่ยวกับการให้บริการที่ปลอดภัยและสร้างความสบายใจของลูกค้าในการใช้บริการ ตลอดจนใช้กลยุทธ์ที่สร้างความประทับใจให้แก่ลูกค้าจนต้องบอกต่อ ขณะเดียวกัน อาจต้องมองหาวิธีดำเนินการที่สามารถจัดการต้นทุนได้ดีขึ้นและมีความยืดหยุ่นขึ้นด้วย
• ธุรกิจค้าปลีก [20] วิกฤตโควิดได้เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคให้คุ้นเคยกับการซื้อสินค้าออนไลน์เพิ่มขึ้น ประกอบกับผู้บริโภคอาจยังกังวลต่อความปลอดภัยต่อการไปในสถานที่ที่มีคนจำนวนมาก เช่น ห้างสรรพสินค้า ดังนั้น ธุรกิจค้าปลีกที่มีโอกาสเติบโตได้หลังวิกฤต ต้องมีช่องทางการจำหน่ายสินค้าและการติดต่อสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีประสิทธิภาพบนโลกออนไลน์ ขณะที่ร้านค้าที่มีแต่ช่องทางหน้าร้านจะกลายเป็นกลุ่ม Engines at Risk และกลุ่ม At Risk ได้ ดังนั้น ร้านค้าปลีกควรปรับตัวด้วยการผสมผสานช่องทางหน้าร้านและออนไลน์ และเลือกใช้จุดเด่นของแต่ละช่องทางในการดูแลลูกค้าตลอดเส้นทางของการใช้บริการ (Customer Journey) หรือที่เรียกว่า Omnichannel Retailing โดยช่องทางออนไลน์อาจจะตอบโจทย์เรื่องความสะดวกในการซื้อและการจัดส่งสินค้า แต่ในขณะเดียวกันช่องทางหน้าร้านทำให้ลูกค้าสามารถสัมผัสและทดลองใช้สินค้าการผสมผสานดังกล่าวจะสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีกว่าโมเดลธุรกิจแบบเดิม และจะทำให้ธุรกิจกลับขึ้นมาอยู่ในกลุ่ม Sustainable และ Profit Engines ได้ในที่สุด

3. REDIRECT: พลิกแนวธุรกิจเพื่อตอบโจทย์โลกใหม่

ในมุมมองของ Clayton Christensen ซึ่งเป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์เวิร์ดและเป็นนักคิดด้านนวัตกรรมธุรกิจนั้น [24] การสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจต้องมุ่งเน้นการปรับปรุงโมเดลธุรกิจให้ทันสมัย สร้างจุดขายที่แตกต่าง ใช้งานง่าย และมีราคาที่คุ้มค่า ไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency innovation) ลดต้นทุน หรือการคิดค้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ (R&D) เท่านั้น ตัวอย่างเช่น Netflix ที่พลิกโมเดลธุรกิจเช่าดีวีดีไปโดยสิ้นเชิง [25] และ “ฆ่า” Blockbuster ซึ่งเป็นผู้นำตลาดเดิม มีร้านเช่าดีวีดีกว่าหมื่นแห่ง ในปี 1997 Netflix ก้าวเข้ามาในตลาดด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่างโดยให้บริการส่งดีวีดีผ่านทางไปรษณีย์และคิดค่าสมาชิกรายเดือน สิบปีหลังจากนั้น Netflix ปรับโมเดลครั้งใหญ่อีกครั้งโดยหันมาทำโปรแกรมสตรีมมิ่งออนไลน์ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิวัติธุรกิจเช่าดีวีดีไปสู่ธุรกิจภาพยนต์ออนไลน์
ตัวอย่างธุรกิจที่มีการปรับโมเดลธุรกิจอย่างต่อเนื่องเพื่อคงความสามารถในการทำกำไร (Scale) ได้อย่างยาวนาน  (Sustain) เช่น ธุรกิจกาแฟแคปซูลยี่ห้อ Nespresso [26] โดยหลังจากที่สามารถคิดค้นแคปซูลและเครื่องชงกาแฟแคปซูล บริษัท Nespresso เริ่มต้นธุรกิจโดยเน้นขายให้แก่ร้านอาหารและสำนักงานในลักษณะการทำการค้าระหว่างหน่วยธุรกิจกับหน่วยธุรกิจ (Business to Business: B2B) แต่รูปแบบธุรกิจนี้ไม่ได้รับการตอบรับจากลูกค้ากลุ่มนี้มากนัก Nespresso จึงปรับรูปแบบใหม่โดยหันมาทำธุรกิจที่ค้าขายกับผู้บริโภคกาแฟทั่วไป (Business to Consumer: B2C) นอกจากนั้นยังเปลี่ยนมาแยกจำหน่ายแคปซูลและเครื่องชงออกจากกัน โดยบริษัทจะกระจายเครื่องชงกาแฟไปตามร้านค้าปลีกเพื่อส่งเสริมให้ลูกค้าซื้อเครื่อง เมื่อลูกค้าเป็นเจ้าของเครื่องชงกาแฟแล้วก็จะต้องซื้อกาแฟแคปซูลจากบริษัทเท่านั้นจากช่องทางที่หลากหลาย ทั้งตามร้านค้าปลีกทั่วไป โทรศัพท์สั่งที่ศูนย์โดยตรง หรือสั่งซื้อผ่านเว็บไซต์เพื่อให้จัดส่งทางไปรษณีย์ โมเดลธุรกิจนี้นอกจากจะทำให้ลูกค้ามีต้นทุนสูงที่จะต้องซื้อเครื่องชงใหม่หากต้องการเปลี่ยนไปบริโภคกาแฟยี่ห้ออื่น (High switching cost) แล้ว ยังสามารถสร้างรายได้จากการขายแคปซูลอย่างสม่ำเสมอ (Recurring revenue) จนรายได้ส่วนนี้กลายเป็นแหล่งรายได้หลัก อย่างไรก็ตาม เมื่อสิทธิบัตรกาแฟแคปซูลซึ่งเป็นทรัพยากรหลักของบริษัทได้หมดอายุลงในปี 2012 คู่แข่งหลายเจ้าได้กระโดดเข้ามาทำธุรกิจกาแฟแคปซูล ต้นปี 2018 Nespresso จึงต้องปรับโมเดลใหม่อีกครั้งเพื่อสร้างความยั่งยืน โดยจับมือเป็นพันธมิตรกับผู้ผลิตกาแฟชื่อดังอย่าง Starbucks ที่มีฐานลูกค้าเหนียวแน่นในทวีปอเมริกาและทวีปเอเชีย เพื่อผลิตและจำหน่ายกาแฟของ Starbucks แบบแคปซูลที่ใช้กับเครื่องชงกาแฟของ Nespresso

สำหรับประเทศไทยก็มีกรณีตัวอย่างธุรกิจหลายแห่งที่เปลี่ยนโมเดลธุรกิจจนสามารถพลิกฟื้นจนกลายเป็นผู้นำ เช่น ธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของ ปตท. [27] เริ่มแรกธุรกิจนี้เป็น “สนามแข่ง” ของบริษัทต่างชาติ มีบริษัทน้ำมันเชลล์ เอสโซ่ และคาลเท็กซ์ เป็นผู้ครองตลาด ซึ่งได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั่วไปในด้านคุณภาพมากกว่าบริษัทไทย แต่ ปตท. ได้พัฒนาธุรกิจเพื่อแข่งกับผู้นำตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยกลยุทธ์รุกตลาดต่างจังหวัดจนเป็นที่รู้จักของคนไทย แต่จุดเปลี่ยนสำคัญ คือ ปตท. ขยายธุรกิจออกไปสู่ธุรกิจอื่น ๆ ที่ไม่ใช่น้ำมันได้ในปี 2002 โดยร่วมมือกับผู้นำร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven และเริ่มธุรกิจร้านขายกาแฟแบรนด์ “คาเฟ่ อเมซอน” ไม่นานก็สามารถเปิดตัวสถานีบริการน้ำมันเต็มรูปแบบภายใต้ชื่อ “PTT Life Station” และเข้าซื้อกิจการสถานีบริการน้ำมัน JET ที่มาพร้อมกับร้านสะดวกซื้อ Jiffy ซึ่งเป็นโมเดลสถานีบริการน้ำมันทันสมัยในปี 2550 จากนั้นก็กลายเป็นผู้นำธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของประเทศมาโดยตลอด โดยมีจุดเด่นทางด้านคุณภาพของธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมันในการให้สิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ  ครบวงจร

นอกจากนี้ Osterwalder [28] ยังได้ถอดบทเรียนทางธุรกิจจากบรรดาบริษัทชั้นนำในกลุ่ม Profit Engines โดยพบว่าบริษัทเหล่านี้ที่มีคุณลักษณะสำคัญ 3 ประการ คือ 1) ไม่หยุดสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ (Reinvent) เนื่องจากธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงในอัตราที่เร็วขึ้นเรื่อย ๆ ตามกระแสของเทคโนโลยีที่เติบโตในอัตราเร่ง และบ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงมักเกิดจากสิ่งที่ไม่คาดคิด 2) แข่งขันที่การสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งแทนการแข่งขันที่ตัวสินค้าหรือราคา และ 3) ก้าวข้ามเส้นแบ่งอุตสาหกรรม หรือกระทั่งทำลายเส้นแบ่งอุตสาหกรรม เพื่อขยายขอบเขตการสร้างคุณค่าทางธุรกิจออกไปจากพื้นที่แข่งขันเดิม ไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจ (Arena) ที่เป็นมากกว่าอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง

4. REINVENT: เส้นทางสู่บริษัทที่เป็นเลิศในภาวะปกติใหม่

ในโลกใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 แผนธุรกิจ (Business plan) แบบเดิม ๆ อาจจะใช้การไม่ได้อีกต่อไป เพราะในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนที่อาศัยการคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตมีโอกาสที่จะล้มเหลวสูง เนื่องจากสมมติฐานมักจะไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง

Osterwalder จึงเสนอว่า [28] ธุรกิจควรกระจายการลงทุนกับโครงการขนาดเล็กในจำนวนมากแล้วค่อย ๆ ขยายขนาดขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งน่าจะเหมาะสมกว่าการเดิมพันเงินลงทุนก้อนใหญ่โดยทุ่มไปกับเพียงไม่กี่โครงการ แนวทางนี้มีความคล้ายกับการร่วมลงทุน (Venture capital) ในธุรกิจสตาร์ทอัพ แต่นำมาใช้เป็นกระบวนการภายในขององค์กรที่ก่อให้เกิดความริเริ่มจากบุคลากรทุกระดับในลักษณะ Bottom-up ซึ่งแนวทางนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน ส่วนแรกคือกระบวนการ “สำรวจ” (Explore) และส่วนที่สองเป็นกระบวนการ “ใช้ประโยชน์” (Exploit)

กระบวนการ Explore ใช้แนวคิดคล้ายกับการจัด Hackathon [29] แต่เป็นกระบวนการที่ทำอย่างต่อเนื่อง โดยกระบวนการนี้จะมีทีมพัฒนาธุรกิจจำนวนมาก ทุกทีมจะต้องคิดค้นและนำเสนอโมเดลธุรกิจผ่านกระบวนการทดสอบเพื่อประเมินโอกาสและความเสี่ยง และคัดเลือกโครงการโดยพิจารณาจากศักยภาพในการขยายขนาดได้ในอนาคตเพื่อรับเงินลงทุนเพิ่มเติม จากนั้นก็จะวนกลับมาที่กระบวนการออกแบบและทดสอบอีกครั้ง (ภาพที่ 18) ซึ่งกระบวนการนี้จะให้คุณค่ากับการกล้าเสี่ยงและการลองผิดลองถูก เนื่องจากโอกาสความสำเร็จในอนาคตของไอเดียธุรกิจต่าง ๆ บ่อยครั้งมิอาจประเมินได้จากข้อมูลในอดีต และเมื่อโครงการได้ผ่านการทดสอบหลายรอบแล้วจึงจะหยิบโครงการนั้นมาขยายขนาดและพัฒนาเป็นธุรกิจจริงจังด้วยกระบวนการ Exploit ในส่วนขวาบนของ Portfolio Map ซึ่งกระบวนการนี้จะทำตามขั้นตอนของการทำธุรกิจทั่วไป ซึ่งเริ่มจากการคาดการณ์และวางแผนโดยใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์สูงสุด และวางโครงสร้างการบริหารเพื่อให้สามารถดำเนินการตามแผนจนบรรลุผลสำเร็จ (Execution) และมีการติดตามตรวจสอบเพื่อป้องกันการดำเนินงานผิดพลาด เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งในขั้นต้นของกระบวนการ Exploit โครงการนั้นอาจจะยังมีผลตอบแทนที่ต่ำตามธรรมชาติของธุรกิจใหม่ที่เข้ามาในตลาด อย่างไรก็ตาม ด้วยโมเดลธุรกิจที่ผ่านการทดสอบในขั้นตอน Explore มาหลายครั้ง สุดท้ายธุรกิจนั้นจะสามารถทำกำไรได้และมีความยั่งยืน (ภาพที่ 19)

โดยสรุป หัวใจของขั้นตอน Reinvent คือกระบวนการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ แม้ว่าโมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่มีตลาดที่ชัดเจนในวันนี้แต่อาจมีศักยภาพที่จะสร้างตลาดในอนาคต และหลีกเลี่ยงการประเมินคุณค่าของนวัตกรรมดังกล่าวด้วยโมเดลธุรกิจเดิม การตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม หรือการวัดความสำเร็จที่ผลตอบแทน (ROI) เท่านั้น นอกจากนี้ การกระจายการลงทุนไปในหลายโครงการจะช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างโมเดลธุรกิจที่มีศักยภาพสูงมากพอจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ตลาดได้ (Disruptive innovation)

5. REFORM: การขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมคือกุญแจสู่ธุรกิจที่เป็นเลิศ

การขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรมเป็นการสร้างความได้เปรียบเฉพาะตัว (Proprietary Advantage) เหนือคู่แข่ง เราจึงจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรให้ทุกฟันเฟืองมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันนี้ เพราะหากเปรียบนวัตกรรมเป็นดั่งต้นไม้ องค์กรที่ต้องการขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมก็จำเป็นต้องให้น้ำ ดิน แสงสว่าง และปุ๋ยที่เหมาะสม ซึ่ง Osterwalder ประเมินศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรจากลักษณะ 3 ด้าน28/ ได้แก่

• พฤติกรรมของผู้บริหารองค์กร ว่ามีการจัดสรรเวลาเพื่อกำหนดทิศทางขององค์กรที่ชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่ มีการสื่อสารภายในองค์กรถึงเหตุผลที่มาที่ไปของทิศทางขององค์กรตลอดจนแนวทางในการพัฒนาโครงการต่าง ๆ สำหรับธุรกิจในอนาคตมากน้อยเพียงใด และมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับด้านนี้เพียงพอหรือไม่
• โครงสร้างองค์กร ว่ามีการจัดตั้งหน่วยงานที่มีอำนาจหน้าที่และพันธกิจหลักเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมที่แยกออกจากงานด้านบริหารหรือไม่ เช่น Ping An ซึ่งเป็นบริษัทประกันภัยยักษ์ใหญ่ของจีน ได้ตั้งตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านการสร้างธุรกิจ (Chief Entrepreneur Officer) ที่เน้นการพัฒนาธุรกิจในอนาคตให้มีอำนาจเทียบเท่าประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Office: CEO) อย่างไรก็ตาม หน่วยงานที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์นวัตกรรมนี้ต้องมีการทำงานเชื่อมโยงกับหน่วยงานหลักที่ทำธุรกิจด้วย โดยต้องมีระบบจูงใจให้แก่การคิดค้นนวัตกรรมและการลองผิดลองถูก
• วัฒนธรรมองค์กร ว่ามีเครื่องมือในการสร้างนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถดึงคนเก่งมาร่วมงานด้วยและพัฒนาทักษะบุคลากรได้หรือไม่ ตลอดจนมีกระบวนการในการประเมินศักยภาพของนวัตกรรมที่ดีหรือไม่

มุมมองวิจัยกรุงศรี: ในวิกฤตมีโอกาส

วิกฤตโควิด-19 ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในหลายด้าน อีกทั้งยังเร่ง Megatrends ให้เกิดเร็วขึ้นกว่าที่เคยคาดคิด และจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวรในหลายมิติที่จะกลายเป็นภาวะปกติใหม่ โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีในชีวิตประจำวันแบบครบวงจร นอกจากนี้ วิกฤตครั้งนี้ยังสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ธุรกิจที่เคยมีกำไรในกลุ่ม Engines at Risk สามารถกลายมาเป็นกลุ่ม At Risk ได้ภายในทันที เช่น ธุรกิจสายการบิน โรงแรม ธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว ตลอดจนร้านค้าปลีกและร้านอาหารที่ให้บริการในรูปแบบเดิม ดังนั้น การประเมินศักยภาพธุรกิจด้วยสภาพแวดล้อมในปัจจุบันจึงไม่เพียงพอในการวางแผนรับมือการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันในอนาคต

วิจัยกรุงศรีมองว่าหลังจากนี้ ทางรอดของธุรกิจจะขึ้นอยู่กับการปรับปรุงและพัฒนาโมเดลธุรกิจให้มีความเข้มแข็งยิ่งขึ้นอยู่เสมอ โดยเฉพาะการสร้าง Value Proposition ที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภค ในขณะเดียวกันก็ควรเปิดโอกาสในการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจและการสร้างตลาดใหม่ ซึ่งในบางกรณี ธุรกิจอาจจะต้องก้าวออกจากพื้นที่แข่งขันเดิมไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจใหม่ จากประสบการณ์ของหลายธุรกิจในอดีตและจากวิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ถึงแม้โมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่สามารถให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าในวันนี้ แต่อาจจะมีศักยภาพที่จะเข้ามาพลิกโฉมธุรกิจได้ในอนาคต

วิกฤตในครั้งนี้ถือเป็นโอกาสให้เราได้ทบทวนธุรกิจและเริ่มตั้งลำใหม่อีกครั้ง เช่น ในภาคการท่องเที่ยวและธุรกิจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง อาจเหลือผู้เล่นอยู่ไม่มากนักภายหลังวิกฤตครั้งนี้จบลง จึงเป็นจังหวะที่ดีในการหันมาให้ความสำคัญกับความยั่งยืนทางธุรกิจด้วยการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ แทนการแข่งขันด้านราคา หรืออาจพิจารณาทำตลาดในประเทศเพื่อเพิ่มความหลากหลายของฐานลูกค้าซึ่งจะช่วยสร้างความทนทาน (Resilient) ต่อปัจจัยเสี่ยงภายนอกในอนาคต สำหรับภาคธนาคาร วิกฤตโควิด-19 ได้สร้างความเปราะบางด้านการเงินให้แก่ลูกค้าของธนาคาร ในขณะเดียวกันก็สร้างความตื่นรู้ (Awareness) ให้เห็นถึงความจำเป็นในการบริหารจัดการความเสี่ยงมากขึ้น นอกจากนี้ เหตุการณ์นี้ได้กระตุ้นการใช้โมบายแบงก์กิ้งและแพลตฟอร์มออนไลน์ต่าง ๆ จึงนับเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ที่มาพร้อมกับโอกาสที่เอื้อให้ภาคการธนาคารพลิกโฉมไปสู่ความเป็นดิจิทัล (Digital Transformation) เพื่อช่วยเหลือดูแลด้านการเงินและความเสี่ยงของลูกค้าแต่ละรายอย่างเหมาะสม (Personalization)

นอกจากนี้ ภาวะหลังวิกฤตเป็นช่วงเวลาที่เอื้อต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจพลิกกลับมามีกระบวนการภายในองค์กรที่เหมาะสมต่อการพัฒนาโมเดลธุรกิจและการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ ให้กับผู้บริโภคอยู่เสมอ เพื่อให้องค์กรก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งซึ่งยากต่อการถูก Disrupted ได้อย่างแท้จริง



1/  ข้อมูลจากเว็บไซต์ https://www.worldometers.info/coronavirus
2/ ข้อมูลจาก World Economic Outlook Reports (Jun 2020), International Monetary Fund (IMF)
3/ ข้อมูลจาก รายงานนโยบายการเงิน (มิถุนายน 2020) ธนาคารแห่งประเทศไทย
4/ ข้อมูล Real GDP จากสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) โดยการเปรียบเทียบกับวิกฤตในอดีตใช้การหดตัวรายปี (สี่ไตรมาสแรกหลังจากเกิดวิกฤต) เทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน โดยวิกฤตปี 1997 ใช้ระยะเวลาในช่วงไตรมาสที่ 2 ปี 1997 ถึงไตรมาสที่ 1 ปี 1998 และวิกฤตปี 2008 ใช้ระยะเวลาในช่วงไตรมาสที่ 4 ปี 2008 ถึงไตรมาสที่ 3 ปี 2009
5/ อ้างอิงจาก Ma, C., Rogers, J. & Zhou S. (2020) ประกอบกับข้อมูลจาก World Health Organization (WHO) US Centers for Disease Control and Prevention (CDC) Pan American Health Organization (PAHO) และ เว็บไซต์ Wikipedia
6/ ข้อมูลผู้ติดเชื้อในทวีปยุโรปจาก European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC)
7/ อ้างอิงจากการให้สัมภาษณ์โดย Soumya Swaminathan หัวหน้านักวิทยาศาสตร์ของ WHO (June 18, 2020) AFP
8/ อ้างอิงจากแผนยุทธศาสตร์ ธปท. (ปี 2020-2022): ธนาคารกลางท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง
9/ อ้างอิงจาก Kuijpers, D., Wintels, S. & Yamakawa, N. (2020), McKinsey & Company
10/ อ้างอิงจาก Williamson, P. & Zeng, M. (2009), Harvard Business Review   
11/ อ้างอิงจาก Sneader, K. & Singhal, S. (2020), McKinsey & Company 
12/ อ้างอิงจาก Shiller, R. (2019) 
13/ อ้างอิงจาก จิรัฐ เจนพึ่งพร, พัชรพร ลีพิพัฒน์ไพบูลย์ และรุจา อดิศรกาญจน์ (2017)
14/ อ้างอิงจาก Herman, D. (2011)
15/ อ้างอิงจาก Osterwalder, A. (2005) 
16/ อ้างอิงจากบทสัมภาษณ์ใน The Secret Sauce Podcast (2020), Mission to the Moon Podcast (2020) และรายงานงบการเงินปี 2019 ของ Asia Aviation Public Company Limited (AAV)
17/ อ้างอิงจาก Jaiwat, W. (2020) และบทวิเคราะห์ของ CAPA (2020)  
18/ อ้างอิงจาก Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010)
19/ ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ผู้ประกอบการในธุรกิจโรงแรม
20/ อ้างอิงจาก Adhi, P., Davis, A., Jayakumar, J. & Touse, S. (2020), McKinsey & Company และ Mission to the Moon Podcast (2020) 
21/ อ้างอิงจาก Dahl, J., Giudici, V., Kumar, S., Patwari, V. & Vigo, G. (2020), McKinsey & Company
22/ อ้างอิงจาก Seric, A., Gorg, H., Mosle, S. & Windisch, M. (2020), McKinsey & Company
23/ อ้างอิงจาก Klinchuanchun, P. (2020), Krungsri Research
24/ อ้างอิงจาก Christensen, C. (1997)
25/ อ้างอิงจาก Downes, L. & Nunes, P. (2013), Harvard Business Review
26/ อ้างอิงจาก Amarsy, N. (2015)
27/ อ้างอิงจากเว็บไซต์ของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) https://www.pttplc.com/
28/ อ้างอิงจาก Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble, F. & Smith, A. (2020)
29/  Hackathon คือการแข่งขันที่จัดขึ้นเพื่อระดมความคิดและความร่วมมือเป็นทีมในการตอบโจทย์ที่ทางผู้จัดได้ตั้งขึ้นมา โดยทั่วไปจะใช้ระยะเวลาประมาณ 2-5 วัน สามารถจัดภายในองค์กรหรือเปิดให้คนนอกเข้าร่วมแข่งขันได้ โดยสมาชิกในทีมมักมาจากหลายกลุ่ม (Cross-functional team) อาทิ นักคิด นักออกแบบ นักการตลาด นักพัฒนาซอฟต์แวร์  นักเทคโนโลยี นักออกแบบกราฟฟิก และนักวิทยาศาสตร์